1月21日，中煤天津设计公司召开2025年工作会议
各单位、各部门第一时间
学习贯彻落实会议精神
号召广大干部员工真抓实干、勠力同心
让工作会议精神
落地落实、见行见效
吹响新年的奋进号角
邯郸公司
邯郸公司坚持“跳出邯郸公司谋划发展，扎根邯郸市场推进发展”的总思路，确保2025年各项工作的开展落实。一是根据公司TOP系列任务，安排部署2025年重点工作，召开中煤平朔集团国家危险化学品应急救援基地建设项目座谈会，规定关键工作完成节点，定期到现场巡查。二是针对房地产市场现状，按照邯郸公司打造百年老店的愿景规划，做优存量，做好增量，积极拓展医疗、教育、被动房领域，打造特色品牌，持续为业主提供增值服务。三是要立足市场需求，加强经营工作的谋划布局，增强市场开拓的针对性，优化人才结构与产业结构的匹配度。四是优化绩效分配机制，建立动态调整的绩效薪酬机制，使绩效薪酬与工作量、服务质量、创新能力和目标完成度等关键因素挂钩，充分发挥绩效管理的激励和约束作用。五是深耕重点项目，加强区域联络，依靠自身人才和技术优势，找准定位，紧跟邯郸城市更新“出亮点、补短板、疏堵点”十一大攻坚项目，在地方建设中扮演好“中煤智库”角色，提升在地方建设行业的话语权，实现“向上发展”。
矿山工程院
一是进一步聚焦中煤智库能力建设，围绕行业和集团公司发展布局、公司新时期面临的形势任务，主动谋划在深地、关退矿井、碳储等领域大课题、大项目。二是提升TOP任务质量和进度的保障能力，加强学习对标，革新传统设计、服务理念和生产管控方式，发挥突击队、示范岗作用，在条湖一矿EPC项目上让业务建设、科技创新、系统优化和公司双螺旋价值理念落地生根，做标杆矿井2.0的践行者。三是笃行实干，用双基建设厚植发展新动能，系统谋划双基建设重点任务、节奏安排，补短板、强弱项，践行真抓实干、马上就办的工作作风。
选煤工程院
一是立足公司长远发展，培养人才梯队，搭建人才成长平台，使员工各得其所、尽展其长。二是围绕公司主业，发挥技术优势，提升公司在煤炭洗选加工领域的知名度，提高项目负责人综合能力。三是做好中煤塔山选煤厂智能化（二期）、平朔安家岭、一号井选煤厂智能化、王家岭选煤厂智慧中心、大海则智能化配煤等项目的实施工作，打造中国中煤的标杆样板。四是积极做好重点科研项目的推进工作，进一步加强选煤厂智能化与常规设计的专业融合力度，扩大智能化业务人才队伍，消除专业界限，提高设计效率。五是积极探索选煤厂智能化运维业务，开拓智能化业务新的增长点。
建筑市政院
一是复盘2024年重点项目，持续优化电厂输煤和煤炭储煤基地项目，总结集团公司办公楼装修、条湖矿井行政公共建筑方案设计、既有建筑消防改造项目经验，为后续类似项目的开展奠定坚实基础。二是根据公司TOP系列任务，安排部署2025年重点工作，召开条湖一矿、集团总部办公楼装修等项目座谈会，从源头做好优化，把控重点任务细节和工作完成节点，做到设计与总包的双向深度融合。三是创新核心技术，提炼工程优势，做好集团重大专项瓦斯梯级综合利用、井下降温压力耦合装备研发科研项目的示范、落地和推广，加强专有技术研究成果转化、专利申请等方面的科技攻关。四是聚焦双基工程，加快人才队伍建设，鼓励青年员工积极参与内外部学习交流、技能竞赛等活动，通过“自学-带教-项目历练”的培养计划，加快青年员工专业水平提升。
智能矿山研究所
一是聚焦公司TOP系列任务和科研任务，提前谋划、统筹部署，全力配合做好条湖一号井、集团办公楼、中社煤矿、色连布拉格煤矿等总承包项目，有序推动深埋大断面智能快掘科研项目示范落地。二是加强项目分析研判，合理选择目标客户，全力推进“三收”工作。三是深化专业基础能力建设，同步提升科技创新和设计能力，将科技创新与业务深度融合，加强业务定期培训和质量过程管理，执行审查及奖惩制度，逐步加强专业能力。四是全方位加强精细化管理，严格执行“六个三”工作要求，多措并举，做到安全、资金及隐患风险等合理管控，巩固“科改行动”成效。
技术经济所
一是围绕公司中心工作，结合生产经营实际，分阶段剖析项目需求，做好技术服务工作。二是校企合作再深入，再启数据新引擎，分步构建技术经济决策支持系统，以数字化手段持续为公司高质量发展赋能。三是谋划在先、落实在细，积极做好集团煤炭建设项目投资费用参考编制及数据库建设相关工作，为提升集团公司项目建设及造价管理水平提供支持。四是实行领导技术骨干带队工作方式，“以案代训、实战练兵”，立足需求抓培训，做好年轻员工培养工作，提升专业技能硬本领。
轨道交通院
一是聚焦主业，强化业务提升。依靠区域及业绩优势，深耕地铁、隧道、地下工程设计业务，紧盯西安、东莞等规划批复城市，加强轨道交通项目技术创新与合作交流，不断提升自身实力与行业竞争力。二是打开思路，推动业务延伸。依靠多年与大铁院经营合作优势，在铁路与煤炭契合度上做文章，专注“外部铁路末端”专用线配套工程。三是坚持多元发展，拓宽业务边界。依靠地下工程技术优势，差异化找好定位，拓展市政管网基础设施、隧道工程（电力）、冻结加固等项目，不断实现业务板块转型升级。四是扎实推进生产降本和提质增效，补充、修订部门规章制度，健全标准化体系，持续提升设计质量和效率。五是强化管理团队职责和培训投入，不断加强生产团队相关、多元领域专业建设，助力公司高质量发展。
矿山科技公司
一是紧抓生产安全工作不放松，强化全员安全意识与应急处理能力，分析螺旋溜槽等装备加工、施工过程中的安全细节，健全应对办法，为构建安全、稳定、高效的生产环境提供坚实保障。二是在持续保持螺旋溜槽和洁净煤装备市场的基础上，确保洁净煤技术研发增量转型持续发展，以煤泥破碎机、防溃仓系统、无轨胶轮车等技术装备为依托，形成新的经济增长点。三是调整经营思路，优化经营布局，细化市场区域分工与经营考核，针对中煤系统内部选煤生产单位，逐一开展技术与人力攻关，契合生产需求，开展技术服务。四是安排部署科技项目实施与结题验收工作，召开二段双供介三产品重介质旋流器、高孔压粉化装置、煤质在线检测装置项目座谈会，规定关键工作完成节点与责任人，推进项目于2025年度准时进行示范应用与结题验收。五是深化设计业务创新，推动技术与设计的融合升级，提升设计效率与质量，加强与客户的沟通合作，增强市场竞争力。
岩土公司
一是做好勘察测量等岩土工程技术保障工作，提高项目架构能力和服务能力。召开中煤平朔煤基烯烃、条湖一矿、中设煤矿等项目专题会，在充分复盘分析的基础上确定下一步工作方向。二是启动部门抓管理，提效率、抓质量活动，更好地服务公司布局，赋能公司设计总包业务。三是以项目为依托做好研发及技术创新，在排土场综合治理，矿山生态修复，采煤沉陷区监测及资源化应用方面做好项目的研究与示范。四是做好双基建设，有针对性的调研和对标学习加强人才培养和技术能力提升，通过定目标，压担子差异化提升职工能力。五是持续加强外业现场安全和廉洁自律风险管控，稳中求进，助力公司高质量发展。
工程承包公司
一是强化管理体系，逐步铺开项目负责制，提高项目管理效能，变革生产组织方式，持续推动设计、采购与施工的融合，切实抓好人才队伍建设，加大高素质项目经理的引进及培养力度。二是加强项目开发，强化传统优势市场，积极开拓电力工程项目，同时扶持培育特殊优势项目。三是紧抓生产技术管理，加强团队协作，提高工作效率，提升专业能力，夯实工作基础，优化工作流程，保障工作质量。四是筑牢安全管控防线，认真学习贯彻集团公司“六个三”文件精神，进一步做好在建项目的安全生产管理工作，积极推进现场安全人员执业资格认证工作，夯实安全基础，为项目顺利推进提供保障。
中原监理公司
一是构建大安全格局，有效应对安全风险、廉洁风险、稳定风险、合规风险。坚持安全第一，培育“守规矩”安全文化，落实好“六个三”要求；坚持纪律在前，抓实党风廉政建设，营造风清气正政治生态；坚持化堵为疏，在发展中有效解决各类问题，维持企业和谐稳定；坚持问题导向，强化过程管理，筑牢经营安全防线。二是强化全方位管理，扛起经济责任、政治责任、社会责任。落实穿透式管理要求，严格招投标、合同、成本、收费、考核等管理，实现经营状况明显好转；以班子建设为龙头，推进“153”体系建设，发挥好战斗堡垒作用；严格外聘人员管理，突出做好素质提升和转岗转场教育，让每位员工享受到发展成果。三是推进高质量发展，做到“存量”要效益，“增量”添活力。在“存量”上，紧盯国家轨道交通发展战略，以大项目、大业主为对象做好项目开发，特别是对在建项目试行项目经营总监负责制，做好全方位成本管控，确保所有项目良性发展；在“增量”上，紧跟中国中煤“两个联营+”战略，以新能源、化工、土建、安装为重点，以全过程工程项目咨询为方向，创新体制机制，打造适应在新形势下发展的咨询企业。四是着力抓好党建工作。认真落实集团和公司党委部署，坚持学用结合，真正把学习成果转化为推动企业高质量发展的实际行动，以高质量党建引领和保障企业高质量发展，以优异成绩庆祝公司建企50周年。
蓝锋科创公司
一是深化重大专项和重点科技项目管理；二是加强与中国科协及北京市科协的合作，融入“科创中国”数字平台，推进“科创中煤”试点；三是建立科技委直管的全集团统一科技人才体系，激发科技专家创新活力；四是构建项目后评价及科技项目投入与产出效能评估体系，为集团项目投资决策提供支撑。
计划财务部
一是积极落实新“一利五率”。2025年，国务院国资委将“一利五率”考核指标微调，用“营业收现率”替换“营业现金比率”。集团公司明确要求各单位要“一增一稳四提升”，这对公司生产经营工作提出更高要求。2025年将进一步加强应收账款管理，圆满完成集团公司下达的考核指标。二是加强两金管控。准确核算各部门成本，加大非人工成本控制，提高经济效益。加强司库系统管理，各部门司库系统数据与财务报表数据基本一致。加强资金管理，确保资金各环节有效利用、有序运转，保障资金安全。三是深化对标管理行动，推进价值创造质量提升。全面贯彻落实集团公司对标价值创造行动方案要求，及时总结工作成效和典型做法，深入挖掘典型案例，促进经验共享推广，全面提升公司价值创造能力。持续强化对标管理，动态优化、完善对标指标体系，强化对标结果运用，努力提升管理水平。